設備維修管理模式的創新與實踐
1 引言
近年來，我國冶金行業以寶鋼等為代表的一些企業，在TPM的基礎上，為進一步提高設備管理水平，優化人力資源配置，將設備維修人員從生產廠礦中剝離出來，實現了專業化管理并步入了設備“點檢定修制”之路。
繼寶鋼之后，2000年本鋼集團公司率先將設備維修隊伍從相依相伴幾十年的母體主體廠分離出來，成立了設備維護檢修中心，完成了本鋼有史以來規模最大的一次人力資源重組，在冶金行業中確立了具有本鋼特色的設備“點檢定修”新體制。
2 維修管理模式與運作機制創新的必要性
2.1傳統的設備管理模式和運行機制改造的需要
在全面推行“點檢定修制”和減員增效情況下誕生的本鋼維檢中心，初始只是形式上把維修隊伍相對集中，實現了宏觀上的專業管理。但是，企業內部機制性和結構性深層次矛盾仍然沒有得到改善和解決，管理障礙和工效低下問題，仍然困擾效果和應有的活力發揮。
2.2 設備維修不斷市場化的需要
設備維修走進市場，這是時代的需要，是企業生存發展的需要，也是發展的必然。設備維修隊伍如何按市場經濟運行，怎樣改變計劃經濟時期的設備管理模式與機制，也需要研究和實踐。
3 維修管理模式確立及實施
3.1 方案確定
依據國內外先進企業“點檢定修制”經驗，結合本鋼內部需要改革的實際狀況，確定改革實施方案內容為：
●在集團公司確定的“點檢定修”體制下，建立責、權、利考核方式，確保為企業爭利創效和實現人員思想和設備運行“兩個穩定”。
●依據主體廠生產工藝及設備維護檢修方式的不同需求，把維修人員之間的分工協作關系與工作對象之間的關系，從空間和時間上有效組織起來，充分利用人力和物力資源，建立一個適應重組后的設備維修管理模式和運行機制。
3.2 方案實施
3.2.1責權利考核方式的確定與實施
責權利考核內容包含服務質量、維修質量、檢修計劃執行等指標，并將維修工作和所服務主體廠的產量、質量及設備運行指標一同掛鉤。建立責權利對等考核方式并體現效力。
3.2.2 維護檢修模式的形成
一個中心
即把對分公司分散性管理，集中于中心統一管理。包括：維檢工程組織、勞動人事、資材供應及獎金分配等都集中統一，中心具有統一組織協調領導和權衡功能。
一個體系
為滿足集團公司各主體廠對設備事故故障停機時間越來越少的要求。本著提高夜班及節假日維護人員處理事故故障的快速反應能力，盡可能減少接人，并使設備事故故障停機在最短時間內修復，構建了“110”調度指揮搶修體系。
以調度指揮為中心，所構建的設備搶修“110”優質服務體系，其最大舉措就是整合了各分公司，突出了“一體化”，做到設備維護搶修“速度最快、質量最好、成本最低、服務最佳”。
兩個組合
第一 維護區域化組合
根據維護工作就是要快速恢復生產，最大限度地縮短設備停機時間，最好是“零”停機率運行的性質，本著維護人員對設備“必熟”而須相對穩定，維護故障事故處理到位率“必快”而須服務半徑要小的原則，形成了完整的區域設備維護組合。
經過維護區域化組合的各個分公司，每個維護單元不再是“單打”、“獨奏”僅為某一臺套設備維護，形成了一個單元承擔若干臺套設備或車間的設備維護，充分利用了每個單元的維護力量。
第二檢修專業化組合
根據各主體廠設備檢修性質、特點及實際需要，建立適應集團公司需求的各種專業化檢修隊伍，專業化檢修隊伍必須具備下述基本條件：
必須具有絕技、絕活，有專業特長，并可發揮其專業特長來完成集團公司內外部各單位的特殊檢修任務；必須具備機動性，可根據各主體廠需求隨時調動出來參與廠際之間、分公司之間聯合檢修、應急搶修。
3.2.3 維護檢修運行機制的建立
本鋼維檢中心三年來在實踐和探索維護檢修模式的同時，深化了“點檢定修制”運行機制，具有成效和代表四種機制為：
維護巡檢責任追究機制
為彌補主體廠點檢不到位及漏檢等現象，相續建立了維護人員區域、機臺巡檢專責制。并確立了內部量化考核內容，包括反應速度，巡檢頻次，維護質量等。
檢修跨區域作業機制
為了滿足主體廠需要，使跨區域作業有序開展，在實施過程中，建立三項保證措施：
第一確立了“五保”指導思想，嚴把項目委托、項目準備、項目驗收環節，無論何種情況出現的技術質量疑義，必須做到無條件的快速回訪處理，否則獎金不予兌現；
第二在項目開工前，根據項目專業性質，技術難易程度，工程量大小等來確定相應分公司專業檢修隊伍；
第三針對跨廠應急檢修項目時間、工作量大、作業環境差、技術較復雜等情況，采取集中抽調優勢兵力速戰速決。
檢修工時機制
設備維修工效低下是國有企業突出的共性矛盾，為解決職工中人與人之間勞動攀比現象，挖掘維修人員的技術潛能和工作積極性，依據自編的《檢修工時定額》進行考核。
檢修工時機制主要特征：就是把職工在設備維修過程中不規則的有形勞動和無形勞動都進行量化，用工時工票記載勞動效果，再把量化后的工時與獎金掛靠分配。通過按勞取酬的利益分配形式來驅動職工工作潛能。
兼工種作業機制
從現代人力資源管理的根本特性和基本點出發，把挖掘人的潛能置于企業管理首位，提出了必須提高職工“單兵”作戰能力，培養職工“一專多能”、“多面手”，走維檢作業兼職化道路。
兼工種作業機制的操作重點為：
第一、實施崗位技能培訓和安全培訓。
第二、實施優化勞動組織。為提高每個班組獨立作戰能力，實現兼工種作業化，培養“一專多能”的“多面手”，是在工種之間調劑勞動力余缺，充分利用勞動力；優化班組工種設置，就是根據維檢需要，正確處理勞動過程中勞動者之間以及勞動者與勞動工具、勞動對象之間的關系，不斷調整和改善勞動者分工協作的組織形式，以充分利用勞動時間，提高工效。
本鋼維檢中心組建三年來，在深化“點檢定修制”基礎上所建立和深化的運行機制、自我激勵機制和自我約束機制激活了職工的“惰性”，促進了工效提高和企業活力。
4 設備維修管理模式創新的效果
4.1 創新管理機制實現了企業流程再造
面對組建時管理上眾多深層次矛盾和人員極端松散情況，通過創建新的管理模式和深化運行機制，使重組僅三年的企業步入正規，成功的實踐也為冶金企業設備維護管理積累了經驗，
4.2 實現了人力資源優化和設備安全經濟運行
經過三年礪煉，維修隊伍經住了考驗，不僅實現了人員穩定，而且企業凝聚力倍增。設備不但穩定，且實現了經濟運行。以2003年為例，集團公司管以上設備可開動率實際完成了96.7%，比計劃提高了2.7%；公司管以上設備事故故障停機率實際完成3.21%。比計劃降低2.59%。
4.3 維修工效顯著提高，維修成本顯著降低
據統計2003年工時利用率已由不足35%提高到73%，集團公司主要產品單位修理費逐年下降。主要產品單位修理費見下表：
節省了公司設備檢修費用,降低了企業生產成本。
4. 4 深化了“點檢定修制”，解決了諸多企業內部矛盾
5 結束語
目前，我國國有企業正在按照現代企業制度進行改組改制，設備維修管理體制、運行模式也都在探索和實踐，本文所提及的問題也是大多國企的共性問題，如何建立好現代企業制度，怎樣完善設備維修管理體制與模式，本文只提供一些借鑒。